金融庁は、２００９年に公開したロードマップ案において、IFRSの強制適用については２０１２年をめどに判断するとしています。
３年間の準備期間をおいて、早ければ２０１５年から上場企業に強制適用される可能性があります。「まだ先の話し｣ではありません。それ以前、２００７年にIASBとの間で結ばれたコンバージェンスに関する「東京合意」により、重要な差異２６項目は２００８年末に解消を図り、その他の重要な差異は２０１１年６月末までに解消を図ることとしています。さらに２０１１年６月以降も新たに適用されるIFRSの新基準への対応が続きます。次々と変化し続ける基準を把握し、対応していく必要があります。
IFRSの適用は、経理・財務部門の業務だけではなく、企業全体に以下のような様々な形で大きなインパクトを与えます。
①企業の経営数値への影響
②決算・財務報告業務の複雑化と肥大化
③企業全体の業務プロセス、ITシステムへの影響
経理・財務組織はこれまでの帳簿記帳を主たる業務領域とする姿から、各種の経営課題を能動的に発見し対応することに主眼をおいた姿への変革を求められます。それを実現するためには企業グループ全体として人的資源と経理・財務機能を適正配置し、統合的に活用する必要があります。さらに昨今の経営環境下においては、このような機能のシフトを全体としてのコストを
増やすことなく実現することを要求されます。
IFRSの適用は企業全体にとって大きなインパクトであるとともに真に世界レベルで競争しうる組織に変貌できる機会であると言えます。そして経理・財務部門自身にとっては、そこに大きく貢献できるとともに飛躍的なブレークスルーを実現する最大のチャンスであると確信しています。
J-SOXによる内部統制の構築と同様に、本件への対応に際して企業の経理・財務部門は以下の二つの「自立」が求められるのではないかと考えます。一つ目は「経営者からの自立」です。このグローバルレベルの流れにおいては「企業の内部にあって外部の視点を取り入れ、自らの企業活動に対峙する」姿勢が必要です。二つ目は「監査人からの自立」です。原則主義のIFRSでは企業が自ら会計基準を解釈・適用していかなければなりません。すなわち「外部の視点を有した企業内部者として、企業の理念・戦略・計画・活動等を、公明正大に主張していく」というスタンスが不可欠となります。
私たちは、長期的な企業の価値創造を支える経理・財務の方向性を提示致します。
J-SOXで求められた内部統制制度の確立と、今後本格化する国際財務報告基準(IFRS)の適用。経理・財務部門に大きなインパクトを与えるこの二つの潮流は、その根底で「あるべき企業ガバナンス」についての同じメッセージを発していると考えられます。世界的金融危機の中、この根底のメッセージを理解し、本質的な対応を行うことが重要です。 
IFRSの適用においては、法人格の壁にとらわれず、グループ全体を単一の経済的実体と捉えて経営管理していくフレームワーク（シングル・カンパニー・モデル）への移行がさらに求められます。
シングル・カンパニー・モデルにおいては、統一された業務プロセス、内部統制、会計基準及び会計方針にもとづいて、グループ全体を一つの経済実態として経営管理します。そこでは、法人格よりも経営的、戦略的な観点でのビジネスユニットの括りが重要視され、経理・財務などの共通機能もグループ全体を横断的に適正配置の観点から設計・配置されます。
今後の経理・財務部門は、専門的能力の向上に加え、組織の構造と各人の行動のレベルでの変革が不可欠です。すなわち、経理・財務組織は経営課題を能動的に発見し、経営の目線で現状と将来を分析し、思考し、対応していく姿勢と行動が出来る存在となる必要があります。
シングル・カンパニー・モデルにおいては、経理・財務機能を、グループCFOの一貫した方針の下、相互に緊密に連携・協調して機能 する｢グループCFO機能｣、｢ビジネスユニットCFO機能｣、｢経理・財務プロセス統合管理機能｣の３機能に分類し、物理的な各拠点・事業所や各関係会社毎にとらわれず、全グループレベルで適正配置を行う必要があります。
グループレベルでの経理・財務関連業務プロセスの統合管理を進めるにあたっては、マネジメント、プロセス、IT、ロケーションの４つの視点からそれらを相互に関連性をもって進めることが重要です。これによって、業務効率性の向上およびコスト削減と、内部統制の向上、業務の安定度および品質の向上といった、一見、トレードオフと思われる効果を同時に得ることが可能 となります。
グループレベルで統制の取れた経理・財務機能とする為にはグループレベルでの｢マネジメント統合｣が行われることが重要なポイントとなります。 グローバル企業の多くは、このようなマネジメント体制を構築しており、グローバルに展開する全事業の経営管理の基盤となっています。
企業の経理・財務部門は、①決算・財務報告業務の複雑化と肥大化への対応、②計画リード型の行動様式へのシフト、③IFRSの適用のための全グループレベルの改革の推進とその後の変化への対応を行うために、従来のピラミッド型の組織構造から、計画業務、課題解決業務及び決算・財務報告業務に重点を移した逆三角形のイメージの業務へと資源の配置を変えていく必要があり
ます。 そのために、グループレベルでの経理・財務機能の再構築、業務プロセスと組織のBPR、ITとBPOの活用による徹底した業務効率の向上、省力化を実現により、人的及びコスト的な余力を創出する抜本的な対応が必要となります。
